On peut apprendre à gérer un budget. On peut apprendre à piloter un contrat. On peut apprendre à utiliser un logiciel.
Mais manager des êtres humains ?
C'est une autre histoire.
Et pourtant, dans beaucoup d'entreprises, on continue encore à nommer des managers comme on distribue une nouvelle fonction.
« À partir de lundi, tu prends l'équipe. »
Et débrouille-toi.
Je sais exactement ce que cela signifie.
Parce que je l'ai vécu.
J'avais à peine commencé ma carrière qu'on me confiait déjà une équipe
J'ai commencé ma vie professionnelle dans la logistique.
Préparateur de commandes. Intérimaire.
Je découvre le métier, l'entreprise, les équipes.
Trois mois plus tard, je suis embauché.
Et très rapidement, je deviens chef d'équipe.
Sur le papier, c'était une promotion.
Dans la réalité ?
On venait de me jeter dans la piscine sans brassard, sans bouée et sans vraiment m'apprendre à nager.
Aucune véritable formation au management.
Aucun mode d'emploi.
Et surtout, devant moi, il n'y avait pas des lignes dans un tableau Excel.
Il y avait des êtres humains.
Dont certains étaient plus âgés que moi.
Et parmi eux, certains m'avaient appris mon métier quelques mois auparavant.
Imaginez la situation.
Le jeune intérimaire arrivé depuis quelques mois devait maintenant expliquer à ceux qui l'avaient formé comment organiser leur travail.
Autant dire que le titre inscrit sur ma fiche de poste ne suffisait pas à me donner une quelconque légitimité.
Il fallait la gagner.
Être manager ne signifie pas avoir le pouvoir
C'est probablement l'une des premières choses que j'ai comprises.
J'aurais pu arriver en disant :
« Maintenant, c'est moi le chef. »
Très mauvaise idée.
Un titre vous donne une responsabilité.
Il ne vous donne pas automatiquement la confiance de votre équipe.
Cette confiance se construit.
Par l'écoute.
Par la cohérence.
Par l'exemplarité.
Par la capacité à reconnaître qu'on ne sait pas tout.
Et parfois simplement en demandant :
« Toi, comment tu ferais ? »
Parce que les personnes que nous manageons connaissent parfois beaucoup mieux certaines réalités opérationnelles que nous.
Le reconnaître n'affaiblit pas un manager.
À mes yeux, c'est précisément l'inverse.
Vingt ans de logistique m'ont appris quelque chose
Ma carrière m'a ensuite amené à manager des équipes de plus en plus importantes.
Jusqu'à travailler sur des sites comptant près de 300 personnes.
Cela reste l'une des expériences professionnelles les plus exigeantes, mais aussi les plus passionnantes de ma vie.
Et plus les équipes grandissaient, plus une évidence s'imposait :
On ne manage pas 300 personnes. On crée les conditions permettant à 300 personnes de travailler correctement ensemble.
La nuance est énorme.
Manager, ce n'est pas contrôler chaque mouvement.
C'est donner un cap.
Créer de la confiance.
Expliquer les décisions.
Donner de l'autonomie.
Savoir recadrer quand c'est nécessaire.
Reconnaître le travail accompli.
Et surtout être présent lorsque les choses vont mal.
D'ailleurs, ce ne sont pas uniquement mes années d'expérience qui le disent.
Dans son guide destiné aux managers, l'INRS recommande notamment d'évaluer la charge de travail, donner de l'autonomie, soutenir les collaborateurs, témoigner de la reconnaissance, donner du sens au travail et communiquer lors des changements.
Ça ressemble finalement beaucoup moins à « commander » qu'à créer les conditions de la réussite collective.
Et dans les services généraux ?
C'est exactement la même chose.
Nous parlons beaucoup de contrats.
De maintenance.
De propreté.
De sécurité.
D'aménagement.
De restauration.
De déménagement.
De budgets.
De KPI.
Mais derrière pratiquement chaque prestation des services généraux…
il y a quelqu'un.
Un technicien.
Un agent de propreté.
Une hôtesse d'accueil.
Un agent de sécurité.
Un responsable de site.
Un prestataire.
Et une particularité rend notre métier encore plus intéressant.
Nous travaillons quotidiennement avec des personnes dont nous ne sommes pas les managers hiérarchiques.
Prenons l'agent de propreté présent tous les jours dans vos locaux.
Vous êtes son client.
Pas son manager.
Pourtant, vous le croisez peut-être davantage que son propre responsable.
Vous discutez avec lui.
Vous connaissez ses difficultés.
Il connaît votre bâtiment.
Vos collaborateurs.
Les habitudes du site.
Les petits problèmes que personne ne remonte dans les tableaux de bord.
Une relation se crée.
Cela demande énormément d'intelligence relationnelle.
Parce qu'il faut accompagner sans faire d'ingérence.
Exiger sans humilier.
Contrôler sans infantiliser.
Faire respecter un contrat sans oublier l'humain qui réalise la prestation.
Le management des services généraux dépasse donc largement l'organigramme.
Un manager peut faire grandir quelqu'un. Il peut aussi le détruire.
C'est probablement le message le plus important de ce numéro.
Nous sous-estimons parfois l'impact qu'un manager peut avoir sur une carrière.
Une phrase peut donner confiance.
Une responsabilité peut révéler quelqu'un.
Un accompagnement peut transformer une personne.
Mais l'inverse existe également.
Le manque de reconnaissance.
Les objectifs impossibles.
La surcharge permanente.
L'humiliation.
L'absence d'écoute.
Les injonctions contradictoires.
Le fameux :
« Débrouille-toi. »
Tout cela laisse des traces.
Et ce n'est pas simplement une opinion personnelle.
L'INRS rappelle que certains risques psychosociaux trouvent notamment leur origine dans la surcharge de travail, le manque de clarté dans la répartition des tâches, l'organisation et les modes de management. Leurs conséquences pour l'entreprise peuvent se traduire par davantage d'absentéisme et de turnover, une démotivation, une baisse de créativité et de productivité ou encore une dégradation du climat social.
Autrement dit :
le mauvais management n'est pas uniquement un problème humain. C'est aussi un problème de performance.
Alors arrêtons de fabriquer des managers du jour au lendemain.
Quelqu'un est excellent techniquement ?
Très bien.
Cela ne signifie absolument pas qu'il sera un excellent manager.
Quelqu'un obtient d'excellents résultats commerciaux ?
Même chose.
Quelqu'un connaît parfaitement son métier ?
Toujours pas.
Manager est une compétence à part entière.
Avant de promouvoir quelqu'un, pourquoi ne pas commencer par une question extrêmement simple :
« Est-ce que tu as réellement envie de manager ? »
Parce que tout le monde ne le souhaite pas.
Et ce n'est pas un échec.
Ensuite, préparons cette personne.
Formation.
Mentorat.
Accompagnement terrain.
Observation d'autres managers.
Prise progressive de responsabilités.
Points réguliers durant les premiers mois.
Droit de demander de l'aide.
Et même droit de se tromper.
Mais ne laissons pas quelqu'un découvrir seul le management aux dépens de son équipe.
L'employeur a d'ailleurs une responsabilité qui dépasse largement la seule performance : le Code du travail lui impose de protéger la santé physique et mentale des salariés et d'intégrer notamment l'organisation du travail et les relations sociales dans sa démarche de prévention.
Si je devais résumer 35 années de vie professionnelle en quelques principes…
Je ne prétends toujours pas tout savoir du management.
Et heureusement.
Mais certaines convictions ne m'ont jamais quitté.
Écoutez avant de décider.
Expliquez avant d'imposer.
Accompagnez avant de sanctionner.
Reconnaissez avant de réclamer davantage.
Demandez de l'aide lorsque vous ne savez pas.
Et surtout :
Soyez humble.
La personne devant vous possède une histoire.
Une expérience.
Des compétences.
Des difficultés que vous ignorez peut-être.
Et probablement des choses à vous apprendre.
Le guide Eurécia sur la marque employeur que nous avions utilisé pour le numéro précédent va d'ailleurs exactement dans cette direction : il place le management parmi les six piliers de la marque employeur et insiste sur la capacité des managers à accompagner les collaborateurs tout au long de leur parcours.
Manager, ce n'est pas être au-dessus.
Pendant longtemps, nous avons représenté l'organisation sous forme de pyramide.
Le dirigeant.
Les directeurs.
Les managers.
Les collaborateurs.
Personnellement, je préfère une autre vision.
Le manager n'est pas au-dessus de son équipe.
Il est au milieu.
Il reçoit une stratégie et doit lui donner du sens.
Il reçoit des objectifs et doit les rendre réalisables.
Il reçoit parfois de la pression et doit éviter de simplement la transmettre à l'étage inférieur.
Il doit obtenir des résultats, évidemment.
Mais également créer les conditions permettant aux autres d'en obtenir.
C'est probablement là que réside toute la difficulté du métier.
Et toute sa beauté.
La question de la semaine
Quel manager a marqué votre carrière ?
Pas forcément le plus sympathique.
Pas forcément celui qui vous a facilité la vie.
Mais celui qui vous a réellement fait grandir.
Et surtout :
qu'avait-il ou qu'avait-elle de différent ?
Je serais vraiment curieux de lire vos expériences.
Philippe Pelzer Fondateur de Synestra
Orchestration & performance des Services Généraux
Article publié originalement sur LinkedIn.