Il remet sa lettre de démission.
Quelques semaines plus tard, son ordinateur est rendu, son badge est désactivé et son nom disparaît de l’organigramme.
Administrativement, le dossier est terminé.
Économiquement, l’histoire ne fait pourtant que commencer.
Il faut redistribuer ses missions.
Conserver les informations qu’il détient.
Rassurer l’équipe.
Rédiger une offre.
Trier les candidatures.
Organiser les entretiens.
Trouver la bonne personne.
Puis la recruter, l’équiper, la former et l’accompagner jusqu’à ce qu’elle maîtrise réellement son poste.
Pendant ce temps, les dossiers continuent d’arriver.
Les clients continuent d’appeler.
Les contrats doivent toujours être pilotés.
Et le reste de l’équipe doit souvent compenser.
Une démission ne représente donc pas seulement une chaise vide.
Elle ouvre une période de désorganisation dont le coût est rarement mesuré dans sa totalité.
Le turnover reste une réalité importante
En 2023, 4,4 millions de CDI ont pris fin en France. Ce nombre restait supérieur de 20,1 % à son niveau d’avant-crise, selon l’Insee.
Une étude réalisée la même année par Diot-Siaci et l’Ifop estimait le turnover moyen à 14,95 %, contre 10,95 % en 2020.
Ce taux atteignait :
- 33,71 % chez les moins de 35 ans ;
- 20,38 % chez les ouvriers ;
- 11,82 % chez les cadres.
Ces résultats doivent être interprétés avec prudence, car le calcul du turnover peut varier d’une entreprise à l’autre.
Ils montrent néanmoins une chose :
le renouvellement des effectifs n’est pas un phénomène marginal.
Et remplacer un collaborateur reste compliqué.
En 2026, France Travail recense 2,28 millions de projets de recrutement. Malgré une amélioration du marché, 43,8 % de ces recrutements sont encore considérés comme difficiles par les employeurs.
Pour les cadres, l’Apec indique que 49 % des entreprises ayant recruté en 2025 ont rencontré des difficultés.
Et surtout, le délai moyen nécessaire pour recruter un cadre reste de douze semaines.
Douze semaines pendant lesquelles le poste peut rester vacant.
Douze semaines pendant lesquelles le travail, lui, ne disparaît pas.
Combien coûte réellement un départ ?
On entend régulièrement qu’un départ coûterait six mois de salaire, une année de salaire ou parfois davantage.
Ces estimations peuvent être réalistes pour certains postes très spécialisés, commerciaux ou stratégiques.
Mais aucun pourcentage unique ne peut s’appliquer sérieusement à toutes les entreprises et à tous les métiers.
Le remplacement d’un agent d’accueil, d’un technicien, d’un responsable des services généraux, d’un commercial ou d’un directeur ne présente ni les mêmes difficultés ni les mêmes conséquences.
Pour connaître le véritable coût d’un départ, il faut donc additionner plusieurs éléments.
Le coût du départ
Avant même de recruter, l’entreprise doit organiser la sortie du collaborateur :
- temps consacré aux démarches administratives ;
- entretien de départ ;
- transfert des dossiers ;
- récupération des équipements ;
- suppression et modification des accès ;
- éventuelles indemnités ;
- perte de congés ou de temps liée au préavis ;
- mobilisation du manager et des ressources humaines.
Il faut également organiser la transmission des connaissances.
Car ce qui quitte l’entreprise n’est pas seulement une personne.
Ce sont parfois plusieurs années d’expérience, une connaissance des clients, des prestataires, des procédures, des bâtiments et des habitudes de l’organisation.
Certaines de ces informations ne figurent dans aucun document.
Elles étaient simplement dans la tête du collaborateur.
Le coût du poste vacant
Une fois la personne partie, plusieurs solutions se présentent.
Le poste reste vacant.
Les missions sont réparties entre les collègues.
Un intérimaire ou un prestataire est sollicité.
Des heures supplémentaires sont réalisées.
Certains dossiers sont retardés.
Dans tous les cas, quelqu’un paie la facture.
Parfois l’entreprise, directement.
Parfois les collaborateurs, par une augmentation de leur charge de travail.
Et cette surcharge peut elle-même provoquer de la fatigue, des tensions, des erreurs, de l’absentéisme ou de nouveaux départs.
C’est ainsi qu’un turnover mal maîtrisé peut devenir contagieux.
Une personne quitte l’entreprise.
Ses collègues compensent.
Ils se fatiguent.
Certains finissent à leur tour par regarder ailleurs.
Le recrutement ne se limite pas à publier une annonce
Le coût du recrutement comprend bien sûr la diffusion des offres ou l’intervention éventuelle d’un cabinet.
Mais il faut aussi compter :
- le temps de rédaction de la fiche de poste ;
- la recherche des candidats ;
- l’analyse des CV ;
- les entretiens ;
- les tests ;
- les prises de références ;
- les échanges avec les candidats ;
- la préparation du contrat ;
- le temps consacré par les RH et les managers.
Un recrutement difficile peut mobiliser plusieurs personnes pendant des semaines.
Et lorsqu’il échoue pendant la période d’essai, une grande partie de ce processus doit recommencer.
Retour à la case départ.
La seule différence est que l’entreprise a perdu quelques mois supplémentaires.
L’intégration représente également un investissement
Le nouveau collaborateur arrive enfin.
Le problème est-il réglé ?
Pas encore.
Il faut préparer :
- son poste de travail ;
- son ordinateur ;
- son téléphone ;
- ses logiciels ;
- ses accès ;
- son badge ;
- ses équipements éventuels ;
- sa présentation aux équipes ;
- ses formations ;
- son parcours d’intégration.
Il faut surtout lui consacrer du temps.
Le manager doit lui expliquer les objectifs, les méthodes et les priorités.
Les collègues doivent répondre à ses questions.
Les fonctions support doivent rendre son environnement opérationnel.
Puis il faut attendre que la personne découvre l’entreprise, comprenne son métier et gagne progressivement en autonomie.
Même parfaitement compétente, une nouvelle recrue ne peut pas connaître dès le premier jour les clients, les outils, les règles, les bâtiments, les contrats et les habitudes de l’organisation.
Être recruté prend une journée. Être pleinement opérationnel peut prendre plusieurs mois.
Le coût invisible de la montée en compétence
C’est probablement la partie la moins mesurée.
Pendant plusieurs semaines, le nouveau collaborateur apprend.
Il produit moins rapidement.
Il vérifie davantage.
Il sollicite ses collègues.
Il peut commettre des erreurs parfaitement normales dans une période d’apprentissage.
Cette montée en compétence n’est pas un dysfonctionnement.
Elle fait partie de tout recrutement.
Mais elle représente bien un investissement pour l’entreprise.
Il faut également prendre en compte la perte de continuité :
- dossiers ralentis ;
- relations clients fragilisées ;
- connaissances perdues ;
- projets repoussés ;
- qualité de service dégradée ;
- décisions retardées ;
- équipe déstabilisée.
Ce coût apparaît rarement dans une ligne comptable intitulée « turnover ».
Il se disperse entre la masse salariale, les achats, l’intérim, les retards, les erreurs et le temps consacré par les équipes.
C’est ce qui le rend presque invisible.
Comment calculer le coût dans votre entreprise ?
Plutôt que d’appliquer un pourcentage trouvé sur Internet, chaque entreprise devrait construire son propre calcul.
Une méthode simple consiste à additionner :
Coût du départ
Prenons un exemple volontairement simplifié.
Pour un collaborateur rémunéré 40 000 euros bruts annuels, imaginons :
- 5 000 euros de frais de recrutement ;
- 1 500 euros de temps mobilisé par les RH et le management ;
- 2 000 euros d’équipements et de formation ;
- plusieurs semaines de poste vacant ;
- trois mois de montée en compétence progressive.
L’impact économique peut rapidement atteindre plusieurs dizaines de milliers d’euros.
Ce n’est pas un barème universel.
C’est précisément l’inverse : une invitation à calculer la réalité de chaque poste.
Pour certaines fonctions facilement remplaçables, le coût sera plus faible.
Pour une fonction stratégique, technique ou commerciale, il pourra être considérablement plus élevé.
Pourquoi les collaborateurs partent-ils ?
Tous les départs ne sont pas évitables.
Un collaborateur peut vouloir changer de métier, déménager, créer son entreprise ou simplement découvrir un nouvel environnement.
Le turnover n’est d’ailleurs pas toujours négatif.
Il peut permettre à une organisation de renouveler ses compétences et d’accueillir de nouvelles idées.
Mais certains départs devraient nous interroger.
Combien de collaborateurs quittent réellement leur métier ?
Et combien quittent leur manager, leur organisation ou leurs conditions de travail ?
L’INRS rappelle que le stress chronique au travail peut provenir notamment :
- d’une surcharge de travail ;
- d’objectifs insuffisamment définis ;
- de relations difficiles avec la hiérarchie ou les collègues ;
- d’un manque d’autonomie ;
- d’un décalage entre les exigences et les moyens disponibles.
Ses conséquences touchent autant les personnes que les entreprises : démotivation, journées perdues, baisse de la qualité et turnover.
Dans ce contexte, remplacer sans comprendre revient parfois à remplir un seau percé.
On recrute.
On intègre.
On forme.
Puis quelques mois plus tard, on recommence.
Le management est en première ligne
Un collaborateur peut apprécier son métier et ne plus supporter la manière dont il est dirigé.
Il peut aimer son entreprise et ne plus se sentir reconnu.
Il peut être engagé dans ses missions, mais épuisé par des priorités qui changent chaque semaine.
Un manager doit donner un cap.
Il doit expliquer les décisions.
Il doit écouter.
Il doit reconnaître le travail réalisé.
Il doit aussi veiller à la charge de travail et s’assurer que les objectifs restent cohérents avec les moyens disponibles.
Mais le manager ne peut pas tout résoudre seul.
L’entreprise doit également le former, l’accompagner et lui donner les moyens d’exercer son rôle.
Promouvoir un excellent technicien ou un excellent commercial sans le préparer au management ne suffit pas.
Manager est une responsabilité.
C’est aussi une compétence.
L’environnement de travail contribue à la fidélisation
Les conditions de travail ne se résument pas au montant du salaire ou au nombre de jours de télétravail.
Elles se vivent quotidiennement.
Un environnement bruyant.
Une température inconfortable.
Un matériel peu fiable.
Des outils inadaptés.
Des salles constamment occupées.
Des locaux difficiles d’accès.
Des demandes qui restent sans réponse.
Une restauration insuffisante.
Des procédures incompréhensibles.
Pris séparément, ces irritants peuvent sembler secondaires.
Accumulez-les pendant plusieurs mois et ils finissent par envoyer un message très clair :
« Votre quotidien n’est pas vraiment notre priorité. »
Les services généraux et les directions de l’environnement de travail jouent donc un rôle réel dans la fidélisation.
Ils ne peuvent pas réparer un mauvais management.
Mais ils peuvent créer un cadre dans lequel les collaborateurs disposent de conditions dignes, fluides et efficaces pour exercer leur métier.
Ils transforment la promesse employeur en expérience vécue.
L’intégration commence avant le premier jour
Le guide Eurécia consacré à la marque employeur rappelle l’importance du recrutement, de l’onboarding, du management, de la qualité de vie au travail et de l’environnement proposé aux collaborateurs.
Ces sujets ne doivent pas être traités séparément.
Le premier jour d’un collaborateur raconte déjà beaucoup de choses sur l’entreprise.
Son manager est-il disponible ?
Son ordinateur fonctionne-t-il ?
Son badge est-il prêt ?
Son poste a-t-il été préparé ?
Ses collègues savent-ils qu’il arrive ?
Dispose-t-il d’un programme d’intégration ?
Sait-il à qui poser ses questions ?
Un accueil improvisé peut donner l’impression que le recrutement lui-même était improvisé.
À l’inverse, une intégration préparée permet au nouveau collaborateur de comprendre plus rapidement son rôle, de créer des liens et de devenir progressivement autonome.
Fidéliser ne signifie pas retenir à tout prix
Il ne s’agit pas de culpabiliser les personnes qui partent.
Il ne s’agit pas non plus de chercher à supprimer totalement le turnover.
L’objectif est de comprendre.
Pourquoi les personnes quittent-elles l’entreprise ?
À quel moment ?
Dans quelles équipes ?
Après quelle ancienneté ?
Pour quelles raisons ?
Que disent les entretiens de départ ?
Le problème vient-il du recrutement, de l’intégration, du management, de la charge, du salaire, de l’organisation ou des conditions de travail ?
Encore faut-il accepter d’entendre les réponses.
Un tableau de bord utile pourrait suivre :
- le taux de turnover global ;
- le turnover volontaire ;
- le turnover pendant la période d’essai ;
- l’ancienneté moyenne au moment du départ ;
- le délai de remplacement ;
- le coût moyen du recrutement ;
- le temps nécessaire pour atteindre l’autonomie ;
- les principales causes évoquées lors des départs ;
- le turnover par équipe ou par manager.
Car derrière un taux global acceptable peut parfois se cacher une équipe qui se vide.
La fidélisation est aussi une stratégie économique
Pendant longtemps, les conditions de travail, le management et l’expérience collaborateur ont été présentés comme des sujets essentiellement humains.
Ils le sont, évidemment.
Mais ils sont aussi économiques.
Une entreprise qui améliore son organisation, forme ses managers, écoute ses collaborateurs et soigne son environnement de travail ne fait pas seulement preuve de bienveillance.
Elle protège également :
- ses compétences ;
- sa qualité de service ;
- sa relation client ;
- sa productivité ;
- sa capacité à tenir ses engagements ;
- et ses marges.
Avant de lancer un nouveau recrutement, il faudrait donc parfois commencer par poser une autre question :
Qu’aurions-nous pu faire pour éviter ce départ ?
Pas pour retenir quelqu’un contre son gré.
Mais pour comprendre si l’entreprise a créé les conditions lui permettant d’avoir envie de rester.
Recruter coûte cher.
Former prend du temps.
Intégrer mobilise toute une équipe.
Perdre les compétences acquises fragilise l’organisation.
Le collaborateur qui reste parce qu’il se sent bien managé, utile, reconnu et correctement équipé n’est pas seulement un salarié fidèle.
C’est une compétence préservée, une équipe stabilisée et un investissement qui continue de produire de la valeur.
Et dans votre entreprise, connaissez-vous réellement le coût d’un départ ?
Ou comptez-vous uniquement le nombre de démissions ?
Sources
- Dares, Les démissions, données mises à jour en juillet 2026.
- Insee, Mouvements de la main-d’œuvre, données 2023.
- France Travail, Enquête Besoins en main-d’œuvre 2026.
- Apec, Pratiques de recrutement de cadres 2026.
- INRS, Stress au travail et Prévenir les risques psychosociaux.
- Diot-Siaci et Ifop, étude sur l’absentéisme et le turnover, données 2023.
- Eurécia, Guide de la marque employeur.
- Le Cercle des Services Généraux, Livre blanc des Services Généraux.
Chez Synestra , nous accompagnons les organisations dans l’analyse et l’amélioration concrète de leur environnement de travail, de leurs services et de leurs conditions d’accueil, afin de supprimer les irritants du quotidien, renforcer l’engagement des équipes et contribuer durablement à réduire le turnover.
07 80 91 74 29
philippe.pelzer@synestra.fr
Article publié originalement sur LinkedIn.